Trois projets, décrits sans emphase.

L’avancement, le temps passé et les spécifications vivaient dans trois endroits différents. Le coût réel d’un projet n’apparaissait qu’une fois celui-ci terminé, quand il devenait trop tard pour ajuster quoi que ce soit.

• Suivi des étapes de production en temps réel
• Centralisation des spécifications par projet
• Saisie du temps rattachée à l’étape concernée
• Calcul du coût de production à partir des saisies
• Suivi de rentabilité par projet

Le pilotage se fait pendant la production. Les écarts se voient au moment où ils apparaissent, et la question du coût ne se pose plus seulement au bilan.

Les opérations commerciales se déroulaient en grande partie hors du bureau. Prise de commande, stock, facturation et logistique étaient gérés par des étapes indépendantes, chacune produisant ses propres documents.

• Prise de commande utilisable sur le terrain
• Catalogue produit servant de référentiel unique
• Commandes, factures et bons de commande
• Application des remises selon les conditions commerciales
• Suivi des stocks et des frais de livraison

Les étapes qui demandaient une reprise manuelle sont enchaînées dans le même outil. Le suivi s’appuie sur les données produites par l’activité, au lieu d’être reconstitué après coup.

L’offre s’adresse à des professionnels, mais le parcours ne les menait pas jusqu’à la prise de contact. Rien n’indiquait au visiteur où il en était ni ce qu’il pouvait faire ensuite.

• Parcours restructuré autour de la décision du prospect
• Présentation de l’offre dans les termes de la cible
• Points de conversion placés aux bons moments
• Orientation explicite vers la prise de contact

Chaque étape du parcours a une fonction identifiable, et la prise de contact devient la suite logique plutôt qu’une action à trouver.